原創 常懷琛 何紅衛 中國畜牧獸醫報

(資料圖片)

雷賢忠

和他的養豬事業

雷賢忠自認是個“越是逆境越興奮，壓力越大越有斗志”的人，他把這稱之為“逆商”。

其實，梳理這位湖北最大生豬養殖企業掌門人40年的職業生涯不難發現，他還有另一個特質——總能在事業有成、登上峰巒時從容轉身。他在切換自己發展路徑、轉換職業角色時拿得起、放得下、拎得清，很少糾結。

說起過往的跌宕起伏，他總是云淡風輕，不枝不蔓，不滯于物，不困于心。無論外在形勢的驟然突變，還是緊要關口的自主抉擇，在他語氣平和的講述中就像寒來暑往一樣順理成章。

雷賢忠說：“退出一線前，我想做成兩件事：一是辦好聯合育種基地，二是建一處理想中的以豬為主題的農旅融合產業化示范基地，為鄉村振興創立一種模式。”

文｜常懷琛 何紅衛

編輯｜牛雅騰

把丹麥的產業體系模型

搬到湖北

一直以來，金龍的種豬在業內有著非常好的口碑，連續16屆種豬測定大賽，獲得了20多項冠軍。國內知名企業——雙胞胎、大北農等公司，都買金龍的種豬回去擴繁。

前幾年，大量社會資本涌入生豬養殖領域。雷賢忠對此的看法是“有好處也有壞處”。壞處是行業會有一個陣痛期，面臨一個比較長的虧損期。好處是生豬產業在幾年的時間里，裝備制造和飼養水平得到了大力提升，與國外先進水平的差距越來越小，有些地方還走在了前面。但在育種領域，國內與國外先進水平還有10到20年的差距。“國外引種，暫時還要保持一定的量”。

2020年8月7日，由武漢金龍集團發起，聯合湖北省內宜昌正大、畜發集團、武漢天種、武漢天健、湖北金林、荊州三湖、湖北天牧、光大農牧等14家大型種豬企業（其中6家系國家生豬核心育種場）組建了湖北今楚聯合育種科技有限公司，同時公司還聚合了華中農業大學和湖北省農業科學院的14位生豬遺傳育種科學家，以資本（股本金）為紐帶，通過合理的股權架構以及科學的運營模式，將股東們有機聯合在一起。公司通過資源整合配置、繁育體系構建、基因組選擇等現代育種技術的應用讓每個細分領域都能發揮最大效益，從而大大降低生豬產業綜合成本，解決種豬育種瓶頸問題，具有非常強大的行業競爭力。

據統計，湖北常年出欄生豬4200萬頭左右、能繁母豬存欄240萬頭左右、能繁母豬年更新量約80萬頭。作為湖北首家種豬基因資源聯合育種科研機構，湖北今楚聯合育種公司每年可提供優質父母代母豬120萬頭，能滿足湖北省生豬種業的快速改良和基因提升需要。同時通過對應重大疫病自然災害和產業不確定性的1+N保障體系，讓聯合育種始終保留最優秀的基因，保障科研成果的延續性。

4月14日，湖北今楚聯合育種科技有限公司赤壁基地迎來了全體股東的現場檢閱。被大家稱為“基地總設計師”的雷賢忠向到會同行發起了聚焦生豬育種創新、重振湖北生豬育種雄風的倡議。他還多次在不同場合表達了今楚聯合育種項目早日進入“國家隊”的愿望。他說，進入“國家隊”最大受益是品牌影響力，科研成果就會轉變為生產利潤，這樣企業才有持續投入的能力。

今年5月，湖北今楚聯合育種科技有限公司位于咸寧赤壁市官塘驛鎮的“核心資源群育種科研基地”已全面完工，標志著湖北首家種豬基因資源聯合育種科研基地正式建成。基地一期投資2.6億元，占地540畝，計劃于今年7月正式投產，預計每年可提供優質原種種豬2萬頭。

核心資源群育種科研基地的投產實現了湖北省華系種豬品牌“從0到1”的突破。

這是一家國內最高標準的生豬育種基地。雷賢忠稱，引進的規模非常之大，一頭豬從國外包專機運回中國，落地就達到了31000元人民幣。加上基地平均每頭母豬投了56000元裝備，一頭豬要花差不多9萬元，在全國目前單頭豬的投入上也是最大的。

“產學研用四位一體的好處是顯而易見的。”雷賢忠說：“我們14家企業既是投資主體，又是產品的需求者，70%的科研成果都可以就地轉化，這個育種基地的優質基因能覆蓋3000多萬頭商品瘦肉豬，相當于600億元以上的產值，科研投入產出比接近1∶150，高效、劃算。”

在這個全新體制的育種聯合體中，投資主體共計30家，科研人員也是股東。

金龍牽頭聯合育種，是因為他們發現“丹麥的商業模式非常好”。

丹麥全國只有一個生豬育種公司——丹育，只有一家生豬食品加工廠——皇冠。這中間夾著幾千個生豬養殖場，養殖場主在上游的種業公司里面都有股份，在下游食品公司里也占有股份，利潤分配比較均衡。雷賢忠說：“丹麥全國560多萬人，卻養了3000萬頭豬，人均6頭。一個以童話聞名的國度，還是世界上人均養豬最多的國家，這很神奇，說明他們的效率非常高。今楚聯合育種科技有限公司相當于把丹麥生豬產業體系模型搬到了湖北。”

雷賢忠認定：“如果育種上不去的話，整個行業的效率就提不起來。”他進一步闡述：“我們最終還是要在國際上競爭，而不是和國內的同行競爭。國內通過兼并重組，產業會變得越來越聚集，國內的競爭是相對的，國際的競爭是絕對的。國門打開的時候，別人成本低，你的成本高，哪怕你在中國做到第一名，和國外還是有差距，還是很痛苦。目前我們能干的事，就是加強投入、用心去做。生物育種沒有技術壁壘，它是基礎科學，需要一代一代接續去做。”

雷賢忠感慨，過去國家把科研項目都給了大專院校，如果當時讓市場主體一起參與，生豬育種現在就可能在國際上有一定地位。湖北5年前還是全國種豬第一大省，人才最多，目前無論總的產能還有企業的單體規模都下滑了。基因決定品質，選育提升價值。他相信，用5到10年時間，湖北今楚聯合育種科技公司能夠接近國際先進水平。

把大商圈大賣場從市中心

搬出來

6月23日，在“中國豬產業鏈生態圈平臺”的一檔直播節目中，武漢金龍集團副董事長、總裁王軍介紹了集團第四個五年規劃的“雙百億工程”。一是到2025年，金龍將實現生豬養殖規模500萬頭，員工5000名，產值100億；二是在“楚天首縣”江夏打造高科技農業綜合體，以種業研發、成果轉化、精深加工、品牌打造、休閑觀光為一體的產業鏈閉環模式，輻射周邊20萬畝種養殖區域，帶動產業農戶5萬人，實現農業綜合體板塊的100億產值目標。

面對記者，雷賢忠道出了對這個農業綜合體項目更深遠的設想——通過“豬豬樂園”引流和食品加工業的布局，在中部地區建成一個一二三產業融合的農牧業產業化示范基地。他說，這是“交班”前想做好的另一件事，并不是說簡簡單單只是為了去做一個產業鏈，要為鄉村振興找到一個好的模式。

雷賢忠說，從上世紀50年代起，歐美國家的大商圈、大賣場就建在遠城區和上班族聚居的地方，并不在主城區。他們的昨天就是我們的明天。

他說，現在要從全國各地把農產品調到市中心，大貨車從海南出來運到武漢市周邊，大車進不了城，再轉小一點的車半夜送進城區。售賣后還要把產生的垃圾、包裝等等運出城，這個物流成本太高了。對于市民而言，從武昌到漢口去買東西，至少要堵一個小時，到了商場車位不夠，還要把車停在很遠的地方，既辛苦又不方便。現在一二三線城市的私家車普及率已經達到百分之七八十以上，國內的業態也要隨之改變，把大賣場、大商圈搬到城外來。

“消費習慣的養成需要引導，我們就從引流的項目做起，慢慢把品牌價值和商業價值體現出來。”雷賢忠說。

作為農牧企業，金龍有責任和義務做出一個鄉村振興的成功案例。

在雷賢忠心目中，更看重示范基地對下一代的影響和教育。他說，現在老年人的觀念里，養豬是一個又臟又差甚至沒面子的職業，找媳婦都難。如果孩子們從小就在這樣農旅融合的商圈里游購娛，通過一次又一次沉浸式體驗，農牧業在他們的腦海就會形成一個新的IP，即使長大后投身這個產業來工作，也不需要太多的心理建設。

雷賢忠看好這個項目。他說，“做產業一定是要有產業思維，而不是簡簡單單搞一個農旅融合的觀光景點，金龍初步打算在農業綜合體上投資二十幾個億，這個項目做成了，可能就是湖北省民營企業打造一二三產業融合最大的一個示范基地。現在江夏區領導已經在重點關注這個項目了，要求金龍集團全力推進。”

那顆年輕躁動的心

在何處安放？

“說起來，祖籍應算是湖南長沙望城。侵華日軍攻打長沙的時候，爺爺奶奶、外公外婆為逃避戰亂攜家帶口來到武漢。”1968年10月，雷賢忠在武昌縣（今江夏區）出生，貧寒的家境給了他強健的體魄和堅韌的性格。

1983年改革大潮初起，父母開始承包豬場，因為不懂技術，豬病頻發損失慘重。本來指望靠養豬改善家庭經濟狀況，卻讓貧困的家境雪上加霜。作為長子的雷賢忠，看到父母第一次創業就受到了這樣的打擊，暗下決心，一定要幫家里“翻身”。

1984年，雷賢忠初中畢業，父母送他到武漢市農科院學習養豬技術。3年學成歸來，雷賢忠運用學到的知識幫父母打理豬場，他家一舉成為當地最早一批“萬元戶”。

雷家致富的事跡上了報紙，當時的武昌縣外貿局負責人拿著報紙登門聘請19歲的雷賢忠出任外貿局下屬出口養豬場場長。恰巧，雷賢忠年輕的心萌生著出去創一番天地的沖動，畢竟家庭養豬的格局太小了。

雙方一拍即合，雷賢忠走馬上任。

又是一個3年過去，外貿出口豬場辦得風生水起，崗位的歷練和打磨，讓雷賢忠從一個熱血青年成長為一個有獨立思考和判斷能力的管理者。

1989年后，外貿形勢大變，出口受阻。

一個偶然的機會，雷賢忠去賣豬，發現屠宰廠比養豬更掙錢，于是離職找了個地方搞起個體生豬屠宰肉食品批發。

愈挫愈奮不服輸的個性和堅忍的定力成就了這個二十出頭的年輕人。當時社會治安形勢不是很好，黑社會竄行于市，黃賭毒暗流涌動，他憑借過人的膽識和此前累積的企業運營經驗，不僅在行業站住了腳，還掙到了錢，7年掙了1700萬，大大超出了起初“年入10萬”的預想。入行第一年，他做到了行業全縣第一，而且7年間頭一把交椅的位置從未動搖。7年江湖兇險，市場波瀾，不僅饋贈了他事業的第一桶金，更賦予他受用不盡的人生閱歷，增廣了見識的雷賢忠，開始嘗試讀懂社會和人性。

從家庭養豬到躋身肉食品批發行業，青春時光在不經意間流淌；從青澀少年到風華正茂的年近而立，他的內心因為一次次超預期達成目標變得超乎常人地強大起來。

更重要的是，他知道了如何學習、提升自己。多年后，他在金龍集團這樣告誡自己的員工：“學習不總結，學習不重要；經歷不總結，經歷不重要”。

1998年，武漢市實施“放心肉工程”，取締了個體肉食品批發。雷賢忠又回到家里。他做的第一件事，就是把家人從鄉下搬到城里。當時父母正值壯年，身體健旺，不愿無所事事坐享清福，心心念念還是放不下養豬，雷賢忠就出資幫他們建了個養殖場。然后給自己放個大假，當“甩手掌柜”，玩兒了兩三年，那也許是他一生中最悠閑的一段時光。

雷賢忠這樣記述那段“煙消云散的往昔”：“一直以來的高強度工作和打拼，突然閑下來卻不知道該干什么。于是很長一段時間我都過著呼朋喚友花錢如流水的‘瀟灑’生活，然而得到的卻只是讓內心更加的空落。這樣悄然流逝的日子不禁讓我驚覺：沒有了目標，沒有了事業精神的支撐，人剩下的還有什么？”這個時候的雷賢忠，恐怕最能體會那句當年的流行語——“窮得只剩下錢了”。

兩三年時光轉瞬過去，雷家的養殖場辛辛苦苦賠了幾十萬。

見此狀況，雷賢忠想，這不對呀，自己還年輕，有錢也不能這么玩兒。于是親自下場，開始注冊公司，又從頭啟動他的養豬事業，他把這稱為“第四次創業”，亦或是“夢開始的地方”。

“海是龍世界，云是鶴家鄉。”那顆年輕躁動的心終于有了恰當的地方安放。

從此，雷賢忠創業的腳步再沒有停歇。

不記得什么時候，雷賢忠驀然發現，當初一起和自己步入這個領域的同行，全省只剩下了5人，其中兩個人的企業還被他收購了。

幫助員工實現夢想

順便實現企業的夢想

2004年，武漢市政府大力推行規模化養殖小區，雷賢忠搭上了這趟行業快車，第一個兩萬頭規模化養殖場——立新豬場破土動工。

2005年5月6日，武漢金龍畜禽有限責任公司成立。

公司成立之初，雷賢忠寫下一句話：“幫助員工實現夢想，順便實現企業的夢想。”基于這一核心價值，金龍建立了全新的分配機制——人人股份制。公司堅持按照崗位進行責任區劃定，根據業績貢獻，設定崗位占股比例，人人享受分紅，讓每一位員工成為企業“合伙人”。

與金龍長期合作的養殖戶，公司組織他們實行股份制合作，按照公司標準化管理體系共同經營，按比例分紅。通過嚴格的標準化管理，養殖場效益有了明顯好轉，農戶的養殖技術和管理能力也顯著提升，小規模養殖戶逐漸成長為各子公司的中高層以上管理者，享有子公司的股份。

讓有夢想的員工真正實現“老板夢”。金龍2006年創立了第一個股份制豬場，成功培育出第一批員工老板，累計向養殖戶分紅近億元。同樣在這一年，金龍在養殖行業內率先創建“人人股份制”的分配機制，將每個養殖場高出核定成本的所有結余全部按比例返還員工，讓基層員工擁有“基本工資、績效考核、人人股份紅利”三個方面的收入，中高層員工還享有股份收益。

中高層骨干有一定的出資能力，由管理和生產業務相關人員組成員工團隊（員工團隊可以是多個隊），公司成立子公司投資養豬場。子公司持股比例為：公司占股67%，員工團隊占股33%，完成利潤目標的前提下，公司與員工各分紅50%，讓利17%給予員工團隊。

同時，公司激勵引導企業高管帶頭創業，具有一定經濟實力和管理能力的高管，可以向公司申請創業，由公司和高管合作租賃或共建養豬場，持股比例可以根據高管資金和豬場規模等實際情況靈活擬定，在完成利潤目標的情況下，按比例分紅。

金龍成了“生產老板的沃土”，百萬級員工、千萬級老板源源不斷涌現出來。

雷賢忠說，管理沒那么復雜，管理的基礎是通達人性。每個員工有了主人翁意識，自我管理、自我約束，標準化執行落地就簡單了。別人強調“加強管理”的時候，金龍倡導的是“去管理化”，因為管理成本是最高的成本。

金龍用了比預期更短的時間，在市場上有了一定的知名度，迅速成為行業的一顆新星，與此同步，公司培養和匯聚了一批熱愛養殖事業的精英。

閑暇之余，雷賢忠喜歡自己動筆寫點東西，但他很少長篇大論，更愿意結合切身體驗、感悟提煉一些短語與年輕的伙伴們分享——

?一件事、一群人、一輩子。

?幫助員工實現夢想，順便實現企業的夢想。

?能力：是看你有多少整合身邊資源能力的能力、并不斷否定自己能力的能力叫能力。

?把能力的成長變成一種習慣。

?學習不總結，學習不重要；經歷不總結，經歷不重要。

?知道是沒有力量的，相信并做到才有力量！

走過創業階段那些珍重時光，如今的金龍已經發展為一家專業養豬管理公司，農業產業化國家級重點龍頭企業，擁有2家國家核心育種場、農業農村部標準化示范場，是湖北省養豬行業協會榮譽會長單位。產業分布湖北、青海、新疆、江西、湖南、海南等地，現下轄28個規模化養殖基地，基礎母豬存欄8萬頭，年產能240萬頭，年可供種豬20萬頭。

采訪中，快人快語的雷賢忠向記者展示了他最引以為傲的獲獎證書——首屆“武漢杰出人才獎”。

那是2008年3月28日，當時的湖北省委常委、武漢市委書記苗圩上午為雷賢忠和作家池莉等各行業做出重大貢獻的代表頒獎，下午就到北京出任工信部副部長去了。“我當時39歲，是獲獎人中最年輕的。”雷賢忠說。

那次，雷賢忠得到20萬元獎金。他把獎金投入到子公司，當年賺了70萬元，然后打包捐給了家鄉。

采訪臨近結束，又轉到“交接班”話題上。雷賢忠告訴記者，兒子雷晨出生于1991年，海歸，認同金龍的事業，目前擔任金龍集團副董事長，負責期貨、籌劃上市等事項。公司近年招錄的新人都是“90后”。經過這些年發展，當年一同打拼的老伙計很多當了老板，剩下不多的幾位年近半百的老員工他準備全帶到海南，去當“公司文化的傳播者”，讓年輕一代放手去干。

雷賢忠說：“這是又一次創業，我喜歡創業的感覺。”

揮一揮衣袖，作別西天的云彩。言語間，他似乎對即將到來的又一次職業角色轉換流露出幾許期待。

原標題：《一件事 一群人 一輩子》

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